事后回顾（AAR，After Action Review）是一套团队对话协作流程，作为培养 “团队习惯” 的日常活动，它是一种简单且结构化的回顾会议 —— 通过引导团队从刚完成的任务、事件或活动中提炼经验教训，帮助个人和团队获得即时绩效反馈，识别并立即应用经验教训。其价值还包括将识别到的经验教训分享给其他团队，不过 AAR 的最大受益者仍是团队自身。AAR 不涉及深度分析，因此对短期循环活动或单一行动的回顾尤为有效。AAR 流程简洁，聚焦于例行周期（如每周或每月）的活动，或具体交付的任务。例如，软件项目应在每轮迭代后开展 AAR。

在项目中使用事后回顾，主要基于以下因素：

• 项目中成功因素与知识需在团队成员中及时得到共享和学习，并需要整个团队需参与经验教训的识别，达到团队能力快速的提升。

• 通过提问与对话、互相交流等方式，这个是揭示项目中有用知识的最有效方式。

• 在团队流程中嵌入 AAR，通过定期开展聚焦团队学习的讨论，帮助团队发现期望与实际交付之间的差距，提升项目成功交付的几率。

正因如此，对于那些往往聚焦过程和问题、而非学习与提升的团队讨论和沟通而言，AAR 是一项重要补充。AAR 并非替代团队进展会议，而是作为一个单独的流程存在，其主要好处包括：

• 识别团队经验教训和知识

• 发现持续改进的可能性

• 培育团队的学习文化

• 增强团队的开放性与合作性

事后回顾AAR的简要流程如下图所示：

根据此流程，我们应该遵守以下规则：

1. AAR 非常适用于具有清晰可衡量目标、明确起始与终止点的活动。通过将可度量结果（如时间、成本、质量、完整性等）与期望对比，能分析出显著差异。许多团队会将定期举行 AAR 会议作为项目的自然里程碑。

2. 团队 Leader 决定 AAR 的需求及时间表，并负责在事件、行动结束后尽快组织 AAR，以确保每位参与者记忆清晰，且仍可投入时间参与回顾。对于同一团队近期将重复的活动，AAR 能为团队带来较大价值，确保所学内容立即得到应用。

3. 团队 Leader 负责 AAR 的执行，依据日程表适时组织会议，并提前做好安排。

4. 参与活动的所有团队成员都应参加 AAR。AAR 最基本的原则是 “by the team，for the team”（即 “由团队主导，为团队服务”）。因此，团队 Leader 应尽可能邀请所有参与活动的团队成员参加，且尽量避免外部人员参与。若外部人员有具体内容需补充，也可受邀参与，例如他们正在对团队进行观察或引导教练，或未来将参与此项活动。若对某些人是否参与存在犹豫，则严格限制仅团队成员参与。

5. 无需邀请外部引导员引导 AAR。无论是团队 Leader 还是团队成员，都可承担引导与会议纪要工作。

6. AAR 是简单且结构化的会议，聚焦于项目绩效提升，而非对事件或活动的每个方面进行彻底回顾。多数 AAR 时长控制在 15-90 分钟。团队 Leader 在决定 AAR 时长时，可从团队成员角度考虑：所花费的时间是否能带来显著提升？

7. 团队 Leader 向所有团队成员发出邀请，邀请函中应明确 AAR 的聚焦点、相关问题及充分且简洁的材料，以便团队成员在会前了解会议日程背景。同时，团队 Leader 需指定 AAR 的引导员和纪要员。

8. 团队 Leader 需识别有助于团队聚焦 AAR 核心的材料和视觉教具，且仅需准备对对话最相关、最关键的内容。常见材料可能包括：

• 项目计划概述及目标

• 主要绩效指标

• 关键事件时间表 / 里程碑

• 其他有助于团队回顾 “发生了什么” 的材料

9. 团队 Leader（或已确定的团队成员）引导 AAR 会议，展开讨论。

10. AAR 完成后，团队应根据识别的经验教训采取相应行动：完善计划与流程，落实 AAR 会议上达成一致的其他行动。

AAR 会议准备

多数情况下，无需为 AAR 单独准备会议，其可在任何团队会议中同步组织。但若必须召开单独的 AAR 会议，需遵循以下指导意见。

研讨会用品

• 2 个配备纸张与彩笔的白板架

• 团队 Leader（或指定团队成员）使用的笔记本电脑，用于按 AAR 表格记录内容

• 团队 Leader 确定需提供的材料和视觉教具

会议室布置

采用 C 型布置，确保所有与会者既能看到白板，也能相互对视。

AAR 会议流程

AAR 会议旨在让团队齐聚一堂，聚焦某一任务、事件或活动的反馈，快速识别关键经验教训并立即采取行动。它是一种组内对话会议，结构化流程简单，由团队 Leader 通过结构化问题引导对话。若团队成员严格遵循以下标准化格式，AAR 会议将更为有效。

会议简介

团队 Leader 欢迎与会者，并说明会议目的 —— 针对近期某一特定活动开展学习复盘。

AAR 会议基本规则

AAR 会议需在开放、无指责、包容的环境中进行，团队 Leader 需强调以下基本规则：

a) 参与某事件的所有人员均需参加 AAR；

b) 无外部人员参与，且不涉及绩效审视；

c) 无层级之分 —— 每个人的意见都将被同等对待；

d) 尊重并倾听他人发言；

e) 不带成见与偏见；

f) 保持开放，不隐瞒任何错误；

g) 存在分歧无需回避，这有助于深入探索；

h) 聚焦为未来学习，而非指责或评价；

i) 聚焦重大问题与核心目标，不纠结细枝末节；

j) 不急于寻找解决方案。

引导 AAR 对话，完成 AAR 表格

团队 Leader（或指定的团队成员）引导 AAR 会议，对话过程中可将小组意见记录在白板上，供团队成员确认，同时完成 AAR 表格（见 11.1）。

AAR 的结构

AAR 结构简单，包含 5 个问题，团队通过对话逐一讨论，每次聚焦一个问题。

问题 1：我们原先期望发生什么？

第一个问题围绕活动的目的和目标展开。实践中常发现，初期询问此问题时，大家可能混淆目的与目标，或目标不够明确。而 AAR 的好处之一就是帮助团队优化目标设定。

问题 2：实际发生了什么？

第二个问题聚焦实际完成的绩效。团队 Leader 和成员需识别活动中发生的重要事项，如重大成功、良好实践，或关键问题、阻碍。需找出与期望目标绩效存在差异的领域，引导团队围绕差异展开探讨。在此问题中，“基于事实” 至关重要，避免指责，团队需依据事实而非意见，确定实际与期望产生差异的学习点，为进一步探讨奠定基础。若此方式效果不佳，也可换种提问方式，如 “哪些方面做得好，哪些方面有待改进？”

问题 3：为什么会产生差异？

第三个问题旨在理解导致特定结果的原因。无论是团队表现优于预期、不及预期，还是达成目标，都需探究决定结果的因素。该问题的核心是反思过程，结合 AAR 时长，团队聚焦最重要或需深挖根源的学习点。

问题 4：我们从中学到了什么？—— 下一次或做同样的事情，我们需要改变什么？

第四个问题关注所学内容，关键是思考 “对于下一次（或做同样的事），我们现在知道了哪些以前不知道的？” 此时，团队从 “活动分析” 转向 “行动规划”。团队 Leader 和成员围绕白板上记录的学习点展开讨论，确定过程改进建议，或识别有效的实践、问题解决方案。团队 Leader 需确保这些建议高质量、清晰且可执行，并包含足够细节供其他团队学习。美军陆军的 AAR 有时会询问 “三个坚持，三个改进”—— 即三项团队需保持的做法和三项需改进的方面。

问题 5：我们将采取哪些行动？

一旦团队明确 “需采取哪些行动”，团队 Leader 需为每项行动指定责任人，确保落地执行。多数情况下，行动依赖团队自身完成。关键是识别对团队绩效有较大影响的核心行动，而非罗列大量想法，且每项行动都需明确团队内的负责人。

将五个问题的答案记录在表格中，供未来参考。需注意，虽按顺序列出五个问题，但实际执行时，问题 2 可能识别出多个待讨论的学习点，此时可针对每个学习点依次询问问题 3、4、5，再继续讨论下一个学习点。

五个问题均回答后，团队 Leader 和成员需讨论第六个问题：项目中的哪些经验教训对其他团队有价值？

会议结束阶段，团队 Leader 需感谢团队成员对 AAR 的投入，并承诺代表团队落实相关行动。

团队 Leader 可将 AAR 表单本地保存，或用 Excel 整理 AAR 中的经验教训后存储至本地服务器。

经验教训一旦纳入经验教训库，团队 Leader 需将需采取的行动纳入项目计划，跟踪完成情况。

经验教训分发

多数 AAR 输出仅用于团队内部，不传递至组织其他部门，原因有二：

1. 多数经验教训针对特定团队，与其他团队无关。

2. 若团队成员认为自身失误会传递给其他组织，他们在 AAR 中可能难以保持信任与诚实。

AAR 中的第六个问题（是否有可共享给其他团队的经验教训？），可让团队自主识别需传递给其他团队的经验教训或行动。

有时，项目经理可能判断某些经验教训对项目内其他团队至关重要，需共享给未参加 AAR 会议的团队。这种情况包括：

• 多个活动并行时，一个团队的过程改进可广泛复制到其他团队（如交付项目中，每个基站的建立）。

• 过程改进具有特别重要的意义且引人注目。

参考站内文档： IPD项目回顾（Retrospect）指导方法