市场管理流程及指南，在华为公司整个发展周期中起到非常重要的作用，直至到现在，华为仍然在严格地按照指南的要求进行人力资源的安排和员工的培养，以及执行市场的有效分析和投入，这促使了它在2013~2020年的大发展。该套流程指南发布虽然已经超过了20多年，但直至如今，流程指南的整体框架却并没有发生变化，这一领域的方法论，让我们好好再总结和学习一次：
在市场竞争日趋激烈、技术迭代加速的背景下，华为为实现资源的最优配置、精准响应客户需求、达成业务持续增长，因而构建了系统化的市场管理（MM）流程。这一流程源于华为对市场机会精准把握的需求，以及对“以市场为中心、以客户为导向”经营理念的深度践行，旨在通过规范的分析与决策机制，收缩广泛机会、聚焦核心领域，为产品线、产品族及产品营销计划提供一致的价值创造分析框架，实现公司利益最大化。
一、市场管理流程六个步骤概述
华为市场管理流程围绕“价值创造”核心，分为六个相互衔接、循环迭代的关键步骤，形成从市场洞察到绩效评估的完整闭环。流程始于对市场的深度理解，经过市场细分、细分市场组合分析、业务策略与计划制定、跨产品线融合优化，终于业务计划的执行与绩效评估，全程以客户需求为驱动，以数据和事实为决策依据。其核心目标是将市场需求及时、有效地转化为领先的产品包/解决方案，满足甚至超出客户期望，同时确保公司资源投向最具潜力的业务领域。
二、核心流程环节详解
（一）理解市场
理解市场是市场管理流程的基础，旨在让产品线全面掌握运营环境，为后续决策提供依据。该环节始于使命与目标的定义与融合，终于系统的市场分析，核心输入包括业务方向、客户需求、市场与竞争信息及现有业务计划。
在具体执行中，首先由集成组合管理团队（IPMT）明确产品线的愿景、使命和目标，明确业务发展的大致方向，确保组织内部达成共识。随后，市场分析（MA）角色通过多渠道收集信息，开展全面的市场评估，涵盖环境分析（政治、经济、社会、技术等宏观因素）、竞争分析（基于波特五力模型剖析行业竞争格局）、公司自身分析（财务状况、产品生命周期、核心优势与劣势）及市场分析（市场规模、增长趋势、客户需求与购买行为）。最终形成SWOT分析结果、市场地图和业务设计评估报告，为后续细分市场提供坚实的信息支撑。
（二）市场细分
市场细分是将广泛市场划分为具有相似需求特征的客户群体的过程，目的是为产品线提供精准的市场聚焦手段。该环节以使命描述、市场评估结论和市场地图为输入，通过确定分析结构与框架、收集并准备组合分析数据，输出经验证的市场细分框架和初步选定的细分市场。
华为采用多维度的细分方法，核心围绕“谁购买”“购买什么”“为什么购买”三个关键问题，通过七步流程完成细分：审视市场细分框架、确定购买者特征、明确购买产品与方式、建立“购买者-产品”对应关系、分析购买动机、确定主要细分市场、测试可行性。细分市场需满足独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性要求。同时，结合客户$APPEALS框架（价格、可获得性、包装、性能等八个购买标准），对每个细分市场进行初步分析，明确华为与竞争对手的产品映射关系，为组合分析奠定基础。
（三）细分市场组合分析
细分市场组合分析的核心是对细分市场和机会进行优先级排序，筛选出值得投资的领域。该环节以经可行性验证的初步细分市场、市场与财务数据为输入，通过战略地位分析（SPAN）和财务分析（FAN），输出选定并排序的细分市场清单及战略行动建议。
SPAN分析从市场吸引力（市场规模、增长率、利润潜力、战略价值）和竞争地位（基于客户关键成功要素CSF和$APPEALS评估）两个维度，将细分市场划分为增长/投资、获得技能、收获/重新细分、避免/退出四种战略态势，明确不同细分市场的应对策略。FAN分析则通过内部收益率（IRR）和累计收入两个指标，量化细分市场的财务表现，评估其盈利潜力是否超过公司资本成本。两者相辅相成，为投资决策提供战略与财务双重支撑，确保资源投向兼具市场潜力和盈利空间的细分市场。
（四）制定业务策略和计划
制定业务策略和计划是将分析结果转化为可执行行动的关键环节，旨在明确产品线的业务方向和具体举措。该环节以目标细分市场、市场理解和组合分析结果为输入，输出经批准的产品线业务计划、细分市场业务计划和产品包/解决方案业务计划。
业务策略制定需结合安索夫矩阵（明确市场渗透、市场开发、产品开发、多样化四种增长路径）、技术生命周期（根据产品所处阶段调整战略）和利润区分析（选择适配的盈利模型），填补收入与利润缺口。业务计划则涵盖产品包、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行六大要素，明确各要素的具体策略与行动方案。计划分为三个层级：产品线业务计划（统筹产品线整体战略）、细分市场业务计划（跨产品线或单一产品线的细分市场行动方案）、产品包/解决方案业务计划（针对具体产品的开发与上市规划），形成层级分明、相互支撑的计划体系。
（五）跨产品线融合和优化业务计划
跨产品线融合和优化旨在实现公司层面的资源协同与整体利益最大化，分为产品线内部和跨产品线两个层面。产品线内部需基于组合决策标准（PDC），对产品包进行优先级排序，结合资源约束制定产品包路标；跨产品线层面则由集成组合管理团队（IRB）统筹各产品线计划，平衡资源分配，解决跨产品线产品包的协调问题，最终形成公司整体产品包路标和批准的预算。
该环节通过整合不同产品线的业务计划，避免资源浪费和内部竞争，确保各产品线战略与公司整体目标一致，同时强化跨产品线解决方案的开发与推广，适应电信行业融合化的发展趋势。
（六）业务营销计划绩效评估
绩效评估是市场管理流程的闭环环节，旨在监控业务计划执行效果、及时调整策略并优化流程本身。该环节以产品线业务计划、产品包路标和生命周期信息为输入，通过管理/执行业务计划、评估业务计划实施情况、评估流程效果与效率三个步骤，输出纠正措施计划和流程改进方案。
业务计划执行方面，根据产品包路标制定初始产品包/解决方案业务计划（IO/SBP）和任务书，启动IPD流程进行产品开发。绩效评估采用平衡计分卡方法，围绕收入、利润、市场份额、客户满意度等目标，对比实际表现与计划目标，分析偏差并制定纠正措施。流程效果评估则通过变革进展衡量指标（TPM），从推行广度和执行有效性两个维度，将流程成熟度划分为试点、推行、功能级、集成、世界级五个阶段，持续优化流程效率，确保市场管理流程不断适配市场变化和公司发展需求。
三、流程核心价值与特点
华为市场管理流程以客户需求为核心，以系统化、规范化的方法贯穿始终，具有三大显著特点：
一是全程数据驱动，依赖全面的市场调研和量化分析，确保决策的客观性与准确性；
二是层级化与协同化并重，既覆盖公司、产品线、细分市场、产品包多个层级，又强调跨产品线、跨部门的协同配合；
三是动态迭代优化，通过持续的绩效评估和流程审视，及时响应外部市场变化和内部管理需求。
华为的市场管理流程不仅为华为的市场决策和资源配置提供了科学依据，更支撑了其在全球市场的持续竞争力，成为华为“以市场为中心”经营理念的核心落地载体，为企业在复杂市场环境中实现可持续增长提供了宝贵的实践范式。
流程指南内容请参考：华为市场管理流程指南（营销） – 互筑文库（下载/咨询）
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