课程教学

HTB（技术领域）的简单逻辑是在了解行业环境和客户需求的基础上，从技术上对主要竞争对手进行差距分析，确定我司技术上的优势和劣势：进而引出从技术角度短期、中期、长期的对策：最终达到发挥我司的技术优势来攻击竞争对手的目的。它是一种以竞争为导向的技术战略分析框架，旨在通过系统性拆解竞争对手的技术优势，制定针对性的技术超越策略。

技术规划 IHQ（Issue-Hypothesis-Question，问题 - 假设 - 问题法）是一种结构化的需求分析工具，旨在通过系统性地识别问题、提出假设并转化为可验证的问题，为技术战略规划提供科学依据。 同时它也是一种设计调查问卷的方法，在技术规划过程中用来指导设计访谈问题或调查问卷来收集技术需求。

在一些公司中，尤其是非研发出身的高管，对IPD集成开发模式的理念不太认同，那么此时我们需要撰写一些高层培训内容，让他们了解和认可IPD集成开发的必要性和其价值，共同投入IPD研发相关工作中，这样才能发挥集体的力量，达到产品共赢的目标。

标杆管理（Benchmarking）是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

在当今科技飞速发展的时代，技术规划发展趋势分析报告对于企业和组织的战略决策至关重要。这份报告不仅能帮助决策者洞察行业未来走向，提前布局关键技术，还能有效规避技术风险，确保在激烈的市场竞争中占据优势。 在企业制定长期战略规划时，技术规划发展趋势分析报告能为其提供技术层面的前瞻性视角，确保企业战略与技术发展方向相契合。该报告通常由技术战略部门、研究院或核心研发团队主导，联合市场MKT、产品管理、解决方案、供应链等多部门协同完成。适

在当今快速变化的技术环境中，企业面临着技术迭代加速、竞争格局复杂化、客户需求多元化等多重挑战。基于华为的技术规划流程（Technology Planning Process, TPP）原理和指导方法论，强调“战略导向、市场驱动、技术引领”，旨在帮助企业科学制定技术发展规划，确保技术投资与业务战略紧密对齐，提升核心竞争力。年度技术规划工作正是在这一背景下，成为企业承前启后、把握发展主动权的关键环节。

2000 年代后期，华为业务规模快速扩张，2010 年销售额达 1850 亿元，需处理 5 万多个合同和 290 万个订单，但手工操作导致流程效率低下、跨部门协作成本高企。同时，国际化扩张带来的复杂市场环境（如多语言、多税制）加剧了管理挑战。为解决 “部门墙” 问题，华为从 2008 年启动 LTC 变革，历时近 10 年，于 2017 年完成系统落地，实现从 “经验驱动” 到 “流程驱动” 的转型。

新产品中试管理（Pilot Run Management）是指在新产品完成实验室研发设计后、正式投入大批量生产之前，所进行的一系列小批量试制、测试、验证和改进活动的全过程管理。 它的核心目的是在可控的成本和范围内，模拟大规模生产条件，验证产品的设计、工艺、设备、供应链以及质量体系的可靠性和稳定性，从而发现并解决潜在问题，确保产品能够平滑、高效、高质量地过渡到量产阶段。

技术规划 TPP 流程（Technology Planning Process）是技术开发体系的核心环节，其设计初衷是通过系统化的方法论应对技术快速迭代、市场竞争加剧和资源有限性的挑战。

IPD-SE 流程是一种从 “系统整体视角” 出发，实现复杂产品全生命周期高效设计、集成与验证的方法论，本质是将系统工程的思想、方法与工具融入 IPD 体系，解决传统 IPD 在复杂产品（如智能汽车、工业互联网设备、航空航天产品）研发中 “局部优化大于系统优化”“需求与交付脱节”“跨领域协同低效” 等痛点的升级流程。

QFD（Quality Function Deployment，质量功能展开）起源于 20 世纪 60 年代的日本，由水野滋和赤尾洋二在研究如何将客户需求系统转化为产品设计指标时提出。

$APPEALS 是IBM在集成产品开发（IPD）体系中提炼出的客户需求分析工具，用于系统化识别、分类和转化客户需求，指导产品定位与竞争策略，它通过多维度量化客户需求，帮助企业精准定位产品特性。

IPD 研发项目常面临需求模糊、技术路径不明确、跨职能协作复杂等挑战。例如，在通信系统开发中，新技术引入可能导致传统类比法失效。传统估算方法（如类比法）依赖历史数据，难以适应创新项目的高不确定性；而单点估算法（如 PertSizing）虽量化风险，但缺乏专家共识机制。Wideband Delphi 通过结构化流程整合专家经验，成为 IPD 早期阶段（如需求分析、概念设计）的优选方案。

Pert Sizing（程序评估评审技术规模估算）是IPD（集成产品开发）项目中一种基于概率统计的量化估算方法，是一种简单实用的估计工具，主要用于项目及任务的规模、工作量（工时）和进度（持续时间）估计,适用于处理不确定性高、复杂度大的项目场景。

通过 RDR 评审机制，能够在制度和流程层面保障研发项目管理及研发交付质量，建立起 PDT 开发代表（或研发项目经理）与研发领域各功能部门的互动机制。同时，RDR 评审可确保研发各功能部门充分参与，保障研发项目资源和项目活动的落实，进而保证研发交付质量。

事后回顾（AAR，After Action Review）是一种专门用于团队学习的方法论，它早已在工业、军事和其他行业中等多个领域应用。它主要用在项目中探寻团队的经验教训与知识，并将其应用于提升团队绩效。

项目回顾（Retrospect）是在项目整体结束或关键活动周期（如某一迭代周期）完成后，系统性捕获经验教训的核心方法。 作为一种聚焦项目全流程或阶段周期的回顾性会议，其核心目标是通过引导团队成员分享实践中的成功经验与失败案例，提炼可复用的关键启示：一方面明确在项目 / 阶段周期中真正重要的要素，另一方面识别需要沉淀、传递并应用于未来项目的知识资产。

IPD研发核心团队通过质量策划话动，明确项目交付的关键目标，识别风险并通过过程策划、控制策划、组织策划、改进策划等活动，确保项目质量目标的达成，这个就是质量策划活动。

认识IPD集成产品开发流程的架构划分层次，是开始学习IPD集成开发的第一步。