《九格构想模型》与《痛苦表》的应用

九格构想模型：

《九格构想模型》是解决方案销售中一个非常重要的方法，用来面向客户聚焦的问题来设计提问模型，将从三个重要领域来探寻结论：

• 诊断痛因：
• 探究痛点在客户组织中的影响
• 设想所需要的能力

对每个领域，通过设计开放型问题、控制型问题、确认型问题的三个层次的问题，经过层层提问，层层引导，根据预先策划的提问思路，实现客户与我们共同思考、碰撞，并共同得出关于三个重要探究领域的结论。

• 开放型问题的设计一一抛出问题，先听听客户有什么想法：这有助于了解客户当前对问题的整体认知、态度、立场等：一般而言，设计开放性问题时，范围要相对宽泛一点，容易展开话题，并有意识创造一些共识或可能的话题切入点，便于纵深讨论；
• 控制型问题的设计一一将客户带入我们经过充分准备的话题领域，获取关键信息或共同思考；
• 确认型问题的设计一一有意识将交流中所达成的共识和结论予以确认和总结，形成成果；
• 需要说明：《九格构想模型》是一个很好的方法，无论对于在交流前的准备工作，还是实际交流中对节奏的控制和把握，都提供了一个很好的可参考的思路。其最大的好处在于通过层层的问题设计，能引导客户自主思考，并在“诊断根因”、“探究影响”和“设想能力”方面都能形成一定的结论性意见，取得良好的交流效果。

• 在实际的工作中，并非强求一定严格按照《九格构想模型》中的九格去设计问题，或一定按照九格模块提供的问题清单和提问顺序一一询问客户。只要大家认真理解了《九格构想模型》的思路和方法，在交流前的准备工作和实际交流过程中，有意识地参考、借鉴和实践即可。

需要说明：：《九格构想模型》是一个很好的方法，无论对于在交流前的准备工作，还是实际交流中对节奏的控制和把握，都提供了一个很好的可参考的思路。其最大的好处在于通过层层的问题设计，能引导客户自主思考，并在“诊断根因”、“探究影响”和“设想能力”方面都能形成一定的结论性意见，取得良好的交流效果。

在实际的工作中，并非强求一定严格按照《九格构想模型》中的九格去设计问题，或一定按照九格模块提供的问题清单和提问顺序一一询问客户。只要大家认真理解了《九格构想模型》的思路和方法，在交流前的准备工作和实际交流过程中，有意识地参考、借鉴和实践即可。

痛苦表：

《痛苦表》在前面做过简单的介绍，它是一个提问提示器，通常要与《九格构想模型》一起使用。《九格构想模型》方法在使用时，最大的难点是如何设计控制型问题，而《痛苦表》即是用于设计一系列控制型问题的工具。通过引导客户回答痛苦表所设计的控制性问题，来帮助诊断客户痛点的根因、识别痛对客户组织中其他部门的影响、并探究客户用以消除痛因的能力构想。

制作《痛苦表》时，需要基于我们对行业的深入了解和扎实的业务基础，能够在与客户接触前分析痛点的根因、痛点对客户已经造成或潜在的影响、初步设计客户消除痛点根因需要的能力，然后反过来设计一系列控制型问题，在与客户交流中，这些控制性问题设计的质量会是与客户交流成败的关键。

制作《痛苦表》可达到如下目的：

• 根据《痛苦链》中分析出的痛点根因，为《九格构想模型》设计出控制型问题，将来可通过这些问题用《九格构想模型》的方法与客户交流，引导客户自己分析痛点的可量化根因；
• 根据痛点在客户组织中的影响，设计控制型问题，将来通过这些问题用《九格构想模型》与客户交流，引导客户自己分析痛点在客户组织中的可量化影响：
• 根据公司目标能力设计控制型问题，在使用《九格构想模型》与客户交流时，引导客户思考并形成解决这些问题所需要的能力的认知和构想。

在制作《痛苦表》时应以前面在制作《关键人物表》、《痛苦链》和初始《痛苦表》所形成的成果为基础，设想与KDM交流的场景，并围绕通过交流所期望达成的目标来设计一系列控制型问题，形成痛苦表。

由于《痛苦表》所涉及到的控制型问题的设计与具体的交流背景、交流对象和期望目标都息息相关，《痛苦表》制作应根据不同场景具体设计，当然，这对制作人（例如PD）的情景知识、业务能力会提出较大的考验。下面给出一个《痛苦表》制作的思路供参考：

• 基于《痛苦表》，怎样设计“揭示根因”类的问题

(1)罗列出可能的原因：一个“痛苦”可能是多种原因造成的，因此分析出的可能的原因尽可能都应被问到；可以按“原因A，B，C”应依次排列询问：确认不同原因的排序或关联关系：

(2)原因具体化或量化：具体到“原因A”，具体有什么表项？根据情况确定“原因A”是否还可被细分或具体化：最好能量化；

(3)了解或掌握现状：针对“原因A”，当前是否已有办法解决？解决到什么程度？等等

2、基于《痛苦表》，怎样设计“探究影响”类的问题般按照整个痛点来笼统设计问题，不必一定根据不同根因提问，需关注：

(1)对被访谈人或团队造成怎样的影响：例如影响哪些工作（范围）？影响哪些绩效（量化）？

(2)还对哪些组织造成怎样的影响，对哪些关键决策者造成了什么困惑：例如“这个问题已对客户满意度造成了影响了吗？”、“CMO有何看法和认识？”；

(3)是否牵扯到其他组织需要共同改进：关注哪些团队或个人需要共同改进？

3、基于《痛苦表》，怎样设计“能力构想”类的问题

(1)通常要和前面关于根因和影响呼应起来，例如根据每个根因设计“能力构想”类问题：

(2)针对不同的根因（情景），可以按照“When”（假设条件）、“Who”（确定对象和角色）、“What”（能力构想或实施的构想）来设计问题：